千亿后求变,解密中国奥园高质量发展路上的组织变革

走过地产行业的黄金十年,我们处于怎样的时代?

时间、空间、政策、市场,共同铸就了一个新旧交替的时代。新的发展观念替代旧的,行业回归理性,走向成熟;新的管理理念替代旧的,疾风骤雨之下,前浪奔腾,后浪翻涌。

市场环境变化下,惯用的经营模式、管理方式已与时代产生裂隙。白手起家的创始人们,一部分将权杖递给二代掌权人,一部分进入再创业时代,为如何带领企业穿越周期殚精竭虑。

改变已成为成熟房企尤其是千亿规模综合性房企的必由之路。2021 年,中国奥园迎来自创始至今最大规模、最大力度的一次组织变革。

近日,可研智库约访推进奥园此次组织变革的核心成员、中国奥园集团副总裁郭士国,针对中国奥园此次组织变革的初衷、组织变革具体动作等方面与其进行了交流与探讨。千亿之后,中国奥园为何主动求变?组织变革动作又体现了千亿房企的哪些共同思考?

一、战略升级引领高质量发展路径

在此次组织变革前,奥园实施的是绝对充分向下授权的赛马竞争机制。作为旗下境内地产板块两大二级集团,奥园地产集团与奥园商业地产集团并行发展,共同助推了奥园集团地产业务迅速到达千亿规模。

数据显示,2017 年奥园销售额仅 455.9 亿元,仅在 3 年内,其就完成千亿规模跨越。2019 年,奥园地产销售首破千亿,当年实现合同销售额 1180.6 亿元,同比增长约 29%。

也是在 2019 年,行业逐渐步入 VUCA 时代。市场环境变幻莫测,市场竞争加剧,奥园逐步发现企业地产发展战略急需转向。当下,房地产企业容错率更低,行业已步入比拼内功的阶段。

企业意识到,需要抛弃唯规模论,利润水平高、财务健康、管理精益化的企业才具备穿越周期的力量。强大的产品力、服务能力才能构筑企业护城河。

郭士国介绍,早在 2020 年起,奥园开始逐步向高质量发展转型。其为自己设立了 12% 的规模适度增长目标,并将工作重心同时放在提升产品竞争力和运营管理能力上,注重修炼内功。

今年,奥园继续坚持向高质量发展转型的战略方向,追求规模与效益的均衡增长。奥园将坚持深耕各个核心城市及周边区域,在保持一定的规模增长同时,持续重视企业利润的增长、企业的财务健康度及管理水平的提升,并加强对产品竞争力和客户满意度的关注。

高质量发展战略升级之下,过往企业的组织架构、管理方式,已经不是企业发展新阶段下的最好选择,后千亿时代,奥园急需整军再出发。高质量发展的目标要求奥园通过对组织、文化、标准的重建,建立标准化的管理流程。此后,再有效向下放权。

二、组织变革聚焦组织效能提升

规模扩张期,奥园授权体系做得比较充分,在高质量经营导向下,其积极向精益化管理转型,或将阶段性加强集团总部的管控,组织架构也因时而变。

组织变革由中国奥园集团董事会主席郭梓文发起。3 月 21 日,奥园宣布两则人事任命,其于集团董事局下设集团经营管理层,任命执行董事马军和执行董事陈志斌为集团联席总裁,全面负责集团地产板块业务开发及运营管理。

两则人事任命背后,奥园组成包括郭梓文、郭梓宁、马军、陈志斌及郭士国在内的领导班子,负责主导此次组织变革。马军为运营出身,陈志斌为财务背景,作为中国奥园集团副总裁,郭士国长期负责集团人力资源管理,观察此次领导层人员构成,已不难看出组织变革以高质量经营导向为主旋律。

在对企业发展方向的长期思考与持续讨论的基础上,整个组织变革方案不到两周即已形成,在郭梓文决策后,方案即刻宣布落地并快速上马。2021 年 3 月奥园宣布组织变革,4 月 15 日之前,其组织架构已调整完成,5 月 15 日前,高效执行的总部及区域行政管理架构也已经基本完成,关键岗位骨干员工也已经全部落位。

郭士国介绍,此次是奥园历史上决心最大、规模最大、幅度最大的一次组织变革,奥园正在果敢、快速地前进。以提升组织效能为初衷,其横纵向均发生变革,集团、区域上下也都有所变动。

继年初成立悦康控股完成非房业务板块整合后,奥园由充分授权转向阶段性加强集团总部管控。横向上,奥园以由总部至区域的顺序,进行了 " 三合一 ",将地产集团与商业地产集团旗下地产项目高效整合,并纳入集团总部管理,实现区域深耕。

当前,粤港澳大湾区占据奥园投资比重的 40%-50%,四川、成都、西安、重庆等西部城市占据 20%-30%,华东城市占据不到 30% 的比重。未来,在继续稳定布局大湾区之外,奥园将在长三角及中西部继续加大投资力度。

奥园按照合理的管理半径,对商业地产集团、地产集团的原本的区域进行整合、重组,在粤港澳等重仓区域划分出深圳、广州两个大区,以一省一区域的管理半径,共划分出 27 个区域。奥园的区域以区内核心城市命名,与其聚焦核心城市拓展周边地区的投资战略相呼应。

组织变革中,以业务视角出发,奥园对组织架构的调整保持了一定的弹性与灵活性。

调整后,奥园在集团总部设置了包括地产投融资、产品、成本、运营、信息、品控、营销管理、客研、客服等在内的 20 余个职能中心。

纵向上,奥园对管理层级进行了压缩,由" 集团总部 - 二级集团 - 区域总部 - 城市公司 "的四级管控,调整为以集团总部 - 区域公司二级管控为主,大湾区等重仓区域实施集团总部 - 大区公司 - 区域公司三级管控模式。地产开发业务统一至集团总部管理,实行直接强管控。

高质量发展转型之路上,奥园已将对利润率、投资回报率等质量经营相关考核指标纳入管理层绩效和激励考核中,并将权重加强。组织变革中,奥园显示出对产品、服务、投融等几个端口的重视。

奥园从 2011 年就开始抢先深入布局城市更新项目,截至 2020 年底,奥园城市更新项目预计额外提供可售货值约 6730 亿元,其中 97% 位于粤港澳大湾区。为此,其成立高端产品事业部,希望将旧改所获土地打造成为高溢价产品,以增厚利润空间,助力企业高质量发展。

企业在投资端、融资端采用高级干部;将集团总部设计研发中心与地产集团、商业地产集团的设计研发中心进行合并,未来奥园将针对设计条线增强人员厚度,加强对业内优秀企业产品体系的对标和学习,以加强产品的竞争力。

同时,奥园成立了专门的客研前策中心、客户服务中心、品质控制中心,由老板亲自带队对重点项目进行客研分析与产品竞争力分析,投资决策会、产品定位会和项目启动会 " 三会 " 成员与议事规则也已落地,从前端开始扎口把关,精准聚焦与深耕,做精品,做好产品;将客服划归联席总裁直管,并扩大客服人员的规模,提高对客户服务的重视程度,并将客服与商管、物业拉通,对客户类型进行细分,划定不同的客户满意度标准,并分阶段委派不同职能人员负责客户服务。

从整个组织变革的时间把控来看,奥园依旧雷厉风行。短短 1 个月时间内完成地产主业的架构重整和资源匹配,计划于上半年完成组织架构的变化与管理架构的持续完善,在 2021 年,完成相应规则制度的建立,使企业磨合好并正常运转。

三、长期主义视角下的人才梯队打造与升级

组织变革进程中,对区域总以上层级的核心管理干部,奥园在综合衡量其过往业绩、过往经历后,对其进行盘点和重新任命;而在公平的原则下,针对区域各中心的领导团队,奥园全部采用 " 起立坐下 " 的方式,要求干部竞聘上岗。

当企业管理半径提升后,企业对人才能级的要求也相应提升。横向整合后,奥园的人才厚度有所提升,当前集团对核心管理干部满意度较高,未来奥园仍会在长期视角下进行人才升级。

2021 年,奥园将着手进行人才库的建立,对企业人才进行更精细的盘点和更精准的评价。未来奥园将更加关注关键岗位的人员配备,按照 2:7:1 的比例对企业人才进行划分,将资源向前 20% 的优秀人才倾斜。

另外,奥园将更加注重人才梯队的搭建,加强对管培生的培养,对引入管培生进行择优提拔,将人才梯队进一步做厚,打造 80 后、90 后为主的年轻后备干部梯队。当前,奥园已经开始在 80 后及 90 后中选拔总经理,干部已相对年轻化。

目前,奥园已搭建起完善的人才梯队培养体系,从 " 登峰计划 " 总经理班、" 奥龙计划 " 储备区域总经理班、" 领航计划 " 中高层管理人员班、" 腾飞计划 " 中层经理班到 " 星途计划 " 管培生班,覆盖各层级高潜人才进行针对性培养,全面提升人才综合素质,做实做厚人才梯队。与此同时," 点将、雄鹰、匠星 " 等各专业线条培训项目并行开展,给业务持续赋能,助力经营目标的实现。

四、信息化建设、文化重塑,助力精益化管理转型

长期的赛马机制下,商业地产集团、地产集团的管理标准、管理流程、数据口径等均存在差异,如何将两种原本风格不同的团队进行融合,也是奥园组织变革中面临的挑战。

信息化系统的建设与企业文化的重塑,将是奥园提高组织管控力度、进行精益化管理转型的重要手段。

2021 年,奥园将在完成统计口径、管理标准统一的基础上,完善信息化系统的建设和大运营体系的搭建。奥园预期通过以上动作,完成各职能条线、各业务模块的拉通。

企业文化是保障企业长期可持续发展的核心。与改革调整同步,中国奥园内部正在进行自上而下的企业文化核心价值观的重塑。

按照郭士国总的介绍,奥园提倡" 脚踏实地、勤勉尽职、敢讲真话、敢想敢干、勇于开拓、坚守匠心 "的企业文化。简单化、平等化、去权威化,加强内部沟通,鼓励敢于试错、敢管敢干、勇于担当的工作氛围,也将成为奥园企业文化中的重要组成部分。

同时奥园还配合高端塔尖型人才的长短期激励机制,试点推行期权和股权激励措施,目标让员工从管理驱动变为使命感驱动,汇聚能扛事、能成事之人,践行高质量人才战略,为高质量发展保驾护航。随着企业文化的进一步重塑,未来干部选拔中,人才与企业文化价值观的融合程度将成为必要考察项,甚至将在个人业绩、能力之前。

数据显示,2021 年前 4 个月,奥园累计实现物业合同销售约人民币 410.6 亿元,合同销售面积约 362.4 万平方米,同比分别上升 78% 和 62%。组织变革下企业仍旧取得大幅业绩增长,帮助其在关键变革期提升了内部士气。

在急剧变化的市场环境之下,企业容错率降低,这也使企业组织变革能否成功变得更加关键。实际上,组织变革中不乏阻碍力量和负面声音,奥园此次组织变革中的经验为:

1、得到老板支持,是决定组织变革能否成功的重要的前提和基础。由老板亲自做组织变革的顶层设计和第一负责人,老板要全程跟踪,紧密参与整个变革过程中;

2、组织变革浪潮中,CHO 是灵魂牵引人。其从老板的战略目标出发,深入地做好精准的战略解码,在整个过程中负责有效落地组织变革。

3、变革要快速、果敢。组织变革路径明确后,变革要快速果敢。

4、变革中需要保留灵活处理空间。针对特殊情况的处理,要保证处理策略的灵活性,以保留核心岗位的关键人才、加强业务完成度、保证组织稳定性为主要出发点;

5、如何应对组织变革中的负面声音?首先坚持公平原则,其次保持积极的双向沟通。分工明确、配合默契的工作小组可以提高协调效率,组织变革中尽量对各方人员分配维持平衡。过程中,对上需要紧密保持沟通,让老板清晰了解整个变革过程中的所有的突破与挑战。对下保证信息的透明、对负面声音的及时反应和充分沟通。

可研智库认为,奥园的组织变革行为,代表了一批千亿级企业在当下市场环境中的思考与实践。

千亿规模之前,市场红利期下,充分授权能够帮助一批企业快速冲入千亿规模。后千亿时代,企业在新的战略目标之下走上高质量发展之路,开始强调组织健康度、经营健康度,进行精益化管理转型。

精益化管理是此次奥园变革的初衷,也是一批后千亿房企实现高质量发展的前提。在这个过程中,一批千亿甚至更大量级的企业会通过组织架构的横纵向压缩、信息化系统的建设、人才素质模型的升级、文化重塑等管理手段,,阶段性实现集团强化管控完成过渡,最终实现精益化管理。

而在这批企业的主动变革中,我们看到了更多的行业共性与管理趋势:

1、从组织上,企业倾向让面对炮火的一线更快听到总部的声音;

2、后千亿时代,企业正在积极进行文化重塑;

3、人才换仓加速,人才素质模型升级;

4、精益化管理下,绩效管理、制度建设等更加精细化;

5、激励回归理性,市场泡沫逐渐被挤出。

我们也看到,市场环境变化下,企业创始人进入再创业时代,并逐步提升对管理水平的重视。行业人才迭代、升级周期缩短,中高层岗位的黄金年龄提前,更多 " 后浪 " 站上核心位置。行业内人才竞争加剧,企业内部人才培养正在整体向" 高素质、高学历 "发展。如何更加良性的应对内部竞争态势,也成为摆在地产人面前的一个课题。

2021 年,奥园的组织变革是行业中最为典型的一个案例。处于千亿风口,于千亿前强授权,千亿后马上配合高质量发展战略进行精益化管理转型,其决心之强、变革之果敢,都加强了其典型意义。经过此次中场整军,未来在精益化管理加持之下,奥园的发展更值得期待。

出品 /ZAKER 房产

来源:可研智库

编辑 / 小红

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